“Le falta experiencia”: el grave problema de las mentes cerradas a la hora de abrir las puertas a los jóvenes profesionales

Drante las últimas 24 horas se ha dicho muchísimo a favor y en contra de la designación de María Antonieta Alva Luperdi como Ministra de Economía del Perú. El punto de discusión principal: Su edad. ¿Cuántos años tiene? 34. Esta crítica proviene no solo de personas mayores que ella, sino también, (¿sorprendentemente?) de jóvenes de su generación, e incluso menores que ella. Cuando uno revisa los argumentos detrás de la edad, se topa, en la mayoría de  los casos, con la idea de “falta de experiencia”. Es el argumento que también reciben una y otra vez miles de jóvenes que son descartados en los procesos de selección de muchas empresas. Y también la justificación más común para el “no” que recibe quien desea hacer un cambio drástico en su carrera, porque se dio cuenta que lo suyo era otra cosa. O simplemente quería probar algo nuevo (¿A qué edad exactamente uno se debe jubilar de la búsqueda de algo nuevo?). “Falta de experiencia”. Y si el tema es tan común, definitivamente debe existir un sólido conjunto de investigaciones que demuestren que este argumento es sólido e irrefutable.

Pero no. Lo que nos dice la investigación actual, más allá de los años acumulados, es que la experiencia es un pobre predictor del desempeño de las personas en los puestos que asumen. Por ejemplo, el equipo liderado por Chad Van Iddekinge[1], realizó un meta-análisis sobre la validez del uso de la experiencia como criterio para la contratación de una persona, y encontraron cifras muy interesantes:

  • Correlación de 0.06 entre experiencia previa y desempeño.
  • Correlación de 0.11 entre experiencia previa y aprendizaje / desempeño en capacitación.
  • Correlación de 0.00 (sí, CERO) entre experiencia previa y rotación.

El estudio, que analiza los resultados de 81 muestras independientes, y que fue presentado por primera vez en la 77ª Reunión anual de la Academy of Management en Chicago, y previamente publicada en la LSE Business Review[2], concluye indicando que deberíamos de apostar por otros criterios, en lugar de la experiencia.

“Pero ¡esos estudios pueden equivocarse!” Uno sí. Pero el meta-análisis de más de 80 no relacionados entre sí, difícil, ¿verdad?

Van Iddekinge responde en una entrevista publicada en la página de la Harvard Business Review[3], que los resultados realmente le resultaron una sorpresa. ¿Cómo podía ser que el criterio más utilizado para seleccionar persona estuviese tan lejos de la realidad? En una indagación que realizaron en uno de los principales portales de empleo, encontraron que el 82% de las ofertas laborales solicitaban experiencia. De ahí que no resulte descabellado encontrar como principal argumento de los detractores de la juventud el “pero no tiene experiencia”.

Sin embargo, Van Iddekinge señala algo que resulta muy importante: En algunos de los estudios revisados encontraron que medir la experiencia en horas, en lugar de años, mejoraba el grado de predicción. Y aquí tenemos un punto más que interesante. Imaginemos que debemos elegir a un médico para que nos practique una cirugía compleja, y hay dos médicos disponibles con un récord impecable de resultados: el primero cuenta con 25 años de experiencia, el segundo con 5. ¿A quién elegirías? Probablemente al de 25, ¿cierto? ¿Por qué? ¡Por los 25 años! Pero, indaguemos un poco más: el primer médico, el de los 25 años de experiencia, ha realizado 25 cirugías como la que necesitamos, pues no son comunes y en su práctica ha realizado otras 300 cirugías de otros tipos. El segundo, de cinco años de experiencia, ha realizado 400 cirugías, de las cuales 360 han sido idénticas (o más complejas que la tuya). ¿Cambia la percepción? ¿Cambiarías de médico entonces?

Volvamos a nuestra nueva ministra. Antes de criticarla por su falta de experiencia, deberíamos de pensar en cuántas horas de sus 12 años trabajando para el Estado han sido útiles en su preparación para este puesto. ¿Hemos realizado ese análisis? Si no ha sido así, estamos ante una opinión apresurada, por decir lo menos (sí, no te voy a decir que eres discriminador, no te preocupes).

“¡Pero no es un puesto cualquiera, es un puesto de vital importancia!” De acuerdo. Especialmente en las condiciones actuales, en las que necesitamos a alguien que actúe con velocidad y que tenga capacidad de proponer soluciones nuevas. Bueno, pues resulta que Liz Wiseman, investigadora, docente y escritora sobre temas de liderazgo, menciona que ha descubierto dos características del trabajo que hacen que alguien con menos millas recorridas se desempeñe mejor que un veterano: Que el trabajo sea innovador y que la velocidad sea un factor importante[4].

De todos modos, confiar en el potencial siempre será un salto al vacío, con los ojos vendados. Lo que la investigación nos demuestra es que confiar en la experiencia que acumula los años… También lo es.

Entonces, María Antonieta, hazlo lo mejor que puedas, no para demostrarle a los demás que están equivocados, sino porque en este nuevo trabajo podrías cambiar la percepción que muchos tienen en torno a tu generación y dar un paso más por ellos, y por todo el país.

Bienvenidas las nuevas generaciones, porque hay espacio para todos. Menos para los que se oponen al cambio. Ellos deberían buscar la fecha de caducidad en sus empaques.

 

[1] Van Iddekinge, Chad H.; Arnold, John D.; Frieder, Rachel E.; y Roth, Philip L. (2019) A meta‐analysis of the criterion‐related validity of prehire work experience. Personnel Psychology, vol 72, N°2.

[2] Para leer una reseña al respecto, puedes visitar el blog del London School of Economics, a través de este enlace: https://blogs.lse.ac.uk/politicsandpolicy/previous-work-experience-is-not-a-good-predictor-of-how-people-will-perform-in-a-new-job/

[3] Para leer la entrevista completa, entra aquí: https://hbr.org/2019/09/experience-doesnt-predict-a-new-hires-success

[4] Para mayor información, lee el artículo “Should you hire for experience or potencial?” de Rusell Porter https://www.digitalistmag.com/future-of-work/2018/06/29/should-you-hire-for-experience-or-potential-06177338

¿Y si paramos de una vez con la cantaleta de ser felices en el trabajo?

En tiempos en que la felicidad deja de ser un estado emocional deseado por el que trabajamos, y se transforma en el último argumento de venta o la campaña promocional de moda, ¿será que las empresas han perdido el norte en cuanto a estrategias de gestión de personas? Sí, gestor de la felicidad, este mensaje es para ti. Empecemos con un resumen sencillo: La felicidad es una experiencia subjetiva y una consecuencia, también de una experiencia. En ambos casos, el único que la puede gestionar… Es quien la experimenta (y hace un tiempo ya escribí al respecto aquí).

Utilicemos una metáfora comercial: El Gerente de Ventas se encarga de las personas y los procesos que generan las ventas de la empresa. Esas ventas se convierten en ingresos, y luego de los descuentos y cargos necesarios, en utilidad. Difícilmente se le llama “Gerente de la Utilidad”, ¿cierto? ¡Gestionemos la utilidad! ¿Podremos? ¿Y si mejor gestionamos las variables que finalmente contribuyen al logro de esa utilidad? Eso suena mejor. Ahora, la utilidad es el fin último de la empresa, pero ¿la felicidad?

Susan Peppercorn en su artículo de HBR Why you should stop trying to be happy at work (artículo que traduciré y discutiré de aquí en adelante), indica que, a pesar de todo lo dicho y escrito en torno a la felicidad en el trabajo, pocos saben cómo lograrla. El 85% de colaboradores no comprometidos en el mundo (y si no me quieres creer, créele a Gallup, que es quien genera esta estadística con una muestra a nivel mundial), nos sugiere que no estamos acertando mucho.

Peppercorn continúa indicando lo siguiente: “Dado que la persona promedio pasa 90,000 horas en el trabajo toda la vida, es importante descubrir cómo sentirse mejor con el tiempo que pasa ganándose la vida. Sin embargo, esta es la trampa: si establece la felicidad como su objetivo principal, puede terminar sintiendo lo contrario. Esto se debe a que la felicidad (como todas las emociones) es un estado fugaz, no permanente.”

¿Y entonces? ¿Nos olvidamos de la felicidad en el trabajo? Sí y no. Volvamos a mi ejemplo del “Gerente de la Utilidad”, o mejor dicho, el Gerente de Ventas. Si el foco es el proceso que genera el resultado, podríamos tener la pieza que nos falta para armar el rompecabezas. Peppercorn, al igual que muchos otros teóricos y prácticos de la gestión de personas (y su desempeño), sugiere como alternativa, concentrarnos en el sentido (o significado) como meta en el trabajo. Sí, el sentido.

Como indica Emily Esfahani Smith (autora de The power of meaning, y con una memorable participación en TED con la conferencia There’s more to life than being happy), las personas que se enfocan en el sentido en sus vidas personales y profesionales tienen más probabilidades de experimentar una sensación más duradera de bienestar. Es más, hacer que el trabajo sea más significativo es una de las formas más poderosas (y menos utilizadas) para aumentar la productividad, el compromiso y el rendimiento. Peppercorn continúa su artículo indicando que en una muestra de 12,000 personas, uno de cada dos indicó no encontrar el propósito y el sentido a su trabajo. ¿Cómo ser felices con esta falta de sentido? Por otro lado, quienes reportaron una satisfacción laboral destacada o superior, demostraron estar 40% más comprometidos y tenían el triple de probabilidades de continuar trabajando en sus empresas actuales. En este caso, un número vale más que mil palabras (motivacionales), ¿no creen?

shutterstock_32644693-post-it-sad

La diferencia entre sentido y felicidad

Peppercorn menciona el estudio de Shawn Achor y su equipo (tomemos en cuenta que Achor es un fanático de la felicidad y un defensor de su rol en el trabajo), en el que descubrieron que 9 de cada 10 personas estarían dispuestas a cambiar un porcentaje de sus ganancias de por vida por un trabajo más significativo. Sobre el décimo, podríamos suponer que necesita el dinero, así que preferirá, como he escuchado tantas veces en sesiones de coaching, pagar las cuentas, a costa de su felicidad. Pero ¿qué es lo que estas 9 personas buscan cuando dicen que quieren «significado» (o “sentido”) y en qué se diferencia de la felicidad?

Aunque muchos prefieren evitar la pregunta y proseguir con la publicación de frases motivacionales sin un trasfondo real, muchos otros (psicólogos sociales, sociólogos, antropólogos, filósofos, académicos) trabajamos desde diferentes frentes para encontrar una respuesta a esa pregunta desde hace muchos años. Vayamos a las conclusiones de uno de los mejores representantes de este último grupo: el psicólogo Roy Baumeister, quien, a partir de las investigaciones que ha dirigido en las últimas décadas junto a diferentes equipos, ha logrado reconocer cinco factores diferencian el “sentido” de la “felicidad”:

  • Obtener lo que quieres. Tu felicidad se correlaciona con la satisfacción de tus deseos, el sentido no. Baumeister indica que “la frecuencia de sentimientos positivos o negativos resulta irrelevante para el sentido, que puede desarrollarse incluso en condiciones restrictivas, adversas». Pensemos, por ejemplo, en el director de una organización sin fines de lucro que busca erradicar la desnutrición en las zonas más vulnerables del país. Gana la cuarta parte de lo que ganaría en el mismo puesto y con las mismas responsabilidades en una empresa de consumo masivo. Pero ¿dónde desarrolla mejor su propósito?
  • Periodo de tiempo. Baumeister descubrió que si bien la felicidad se relaciona directamente con el aquí y el ahora, el sentido o propósito parece conectar el pasado, el presente y el futuro. Se trata de crear una historia coherente, centrada en valores (definidos como estados preferibles o fines últimos de existencia). Por ejemplo, la felicidad momentánea que me brinda una cena de gala para los mejores trabajadores de la empresa se esfuma cuando pienso en todas las noches que dejé de contarle un cuento a mis hijos por estar en el trabajo… Pero la satisfacción de saber que mi trabajo ayuda a que más personas tengan acceso a servicios básicos a un precio justo, me conecta con quien fui y con quien quiero ser.
  • Dirección de la interacción social. Baumeister descubrió que ayudar a otras personas conduce hacia el sentido, mientras que hacer que otros te ayuden te puede llevar a ser feliz. De esta manera, obtener el presupuesto que necesitabas para sacar adelante un proyecto, gracias al apoyo oportuno de algunos gerentes puede hacerte feliz, pero liderar un proyecto que reduzca las horas extra, la accidentabilidad y la rotación de tu equipo podría darle un sentido particular a tu función.
  • Desafíos. El estrés, los conflictos y los desencuentros reducen la felicidad, «pero parecen ser un componente clave en una vida altamente significativa», según Baumeister. ¡Qué tensión siente uno cuando ve que el tiempo se acorta, los plazos aprietan y el trabajo no está terminado! ¿Cómo ser feliz en ese contexto? Pero ¡Cuánto significado puede tener esa milla extra a cambio de un objetivo que perseguimos con ansias! Entonces, el truco no está en buscar un trabajo libre de estrés y cero conflictos (difícil, ¿no?) sino en construir un espacio donde cada reto esté justificado.
  • Identidad personal. Una fuente importante de significado son las acciones o actividades que «expresan el yo». Pero son «en su mayoría irrelevantes» en lo que respecta a la felicidad. Un trabajo en el que uno puede ser uno mismo, y que esta autenticidad agregue valor, da sentido, aunque no necesariamente felicidad. Ése es uno de los principales motivos por los que algunos ejecutivos con prometedoras carreras dejan sus empresas para iniciar con riesgo sus pequeños negocios, y también el por qué cada vez más personas dejan de lado la comodidad de los 14 sueldos, el seguro y los beneficios sociales, a cambio de ser auténticos.

Entonces, ¿será que hemos estado viviendo de espaldas a la evidencia porque nadie nos la había hecho notar, o nos dejamos llevar por la fiebre cuando nos inocularon el virus de la felicidad? Más allá del origen de esta fiebre, lo importante es trabajar en reconocer la importancia de tomar la ruta correcta: ¿Cuán significativo es el trabajo que realiza cada una de las personas que trabaja contigo? ¿Tienen claro cómo contribuyen con la organización, cómo ayudan a lograr sus metas?, y más importante aún ¿cómo a través de este trabajo se convierten en las personas que quieren ser, y construyen el mundo en el que quieren vivir?

La tarea está servida.

life-purpose

¿Cómo liderar a un millennial de forma exitosa? La guía definitiva en tan sólo 3 pasos

Hoy, al entrar al LinkedIn para ver qué había de bueno, me encontré con una notificación que decía “Popular: ¿Cómo liderar a un millennial de manera exitosa? Comparte tu punto de vista y participa de la conversación.”

Como prefiero las conversaciones conmigo mismo que con extraños, empecé a darle vueltas al tema. “Popular”. ¿Significará que en estos momentos un grupo grande de personas se está haciendo esta pregunta? Y si es así, ¿por qué resulta tan importante para ellas saberlo? Y es que no basta con “Cómo liderar”, no. Es mucho más selectiva: “Cómo liderar a un millennial”. Y además mucho más precisa: “Cómo liderar a un millennial de forma exitosa”.

Paciencia, ya llegan los tres pasos. Pero antes, algunos supuestos básicos:

  • ¿Quién se puede estar preguntando “cómo liderar a un millennial? Las respuestas posibles son 3: Alguien de una generación previa a los millennials (un “clásico” o un “X”), otro millennial, o alguien de una generación posterior (Un “Z”). Si es el primero, es poco probable que sea un “clásico” (recordemos que en este lado no hubo ningún “baby boom”, así que llamarlos “babyboomers” es inapropiado), pues no llegan al 10% de la población del mundo laboral, y a cifra va decreciendo. Y hemos dicho que es un tópico “Popular”. En el otro extremo estaríamos hablando de personas empezando sus 20s preguntándose por cómo liderar a personas empezando sus 30s, o algo así. No es un caso tan común. Entonces, sí, la pregunta es popular porque se la hace la generación X… O de otro millennial. Sobre todo si tomamos en cuenta que a estas alturas la presencia en el mundo laboral de las generaciones X y Y se encuentra casi a la par.  Por eso, es tan probable que la pregunta sea de la generación X como de la misma generación Y. Imaginar a un millennial preguntar cómo liderar a otro millennial en una red social suena bastante millennial, ¿no creen?
  • ¿Por qué «liderar»? Las dos respuestas más sencillas serían: Porque eres el superior inmediato o porque quieres tener influencia sobre ese segmento en particular. Me quedo con la primera alternativa.
  • ¿Por qué «liderar exitosamente»? ¿Será que ya probaron liderarlos / liderarse y obtuvieron resultados negativos, malos, desastrosos? Tomando en cuenta que el X más viejo pronto cumplirá 50 años y el Y más joven tiene poco más de la mitad de esa edad, nos da qué pensar. Si nos acercamos el extremo mayor, es altamente probable que hayan tenido experiencias malas, muy malas o peores, y por eso preguntan, buscan una solución. Si nos vamos, por el contrario, al extremo inferior, es probable que se trate de primeras experiencias de liderazgo, y la pregunta sea más preventiva que correctiva.

Entonces, hasta aquí, nos quedan dos públicos posibles: Los millennials que quieren liderar exitosamente desde el primer día a otros millennials, y los X que quieren – finalmente – liderar a los millennials sin consecuencias fatales (para ellos, por supuesto). Y, pensando en estos dos públicos, aquí los tres pasos definitivos:

Paso 1: No intentes liderar a un millennial. Lidera a un ser humano. Indaga por aquello que le hace querer seguir a alguien, pregúntate luego si tú tienes eso que él o ella busca, y si es así, felicitaciones, estás en camino de ser el líder que tu millennial quiere (Como verás, aplica para todas las generaciones).

Paso 2: No intentes liderar a un millennial (Sí, otra vez). Intenta liderarte a ti mismo. Domina tus fortalezas, hazte cargo de tus debilidades (sí, debilidades, olvídate por un momento del eufemismo de “oportunidades de mejora”), abraza una misión trascendente, sé inteligente en tus acciones y decisiones, sé fiel a ti mismo y mantén algunos principios éticos y valores a pesar de las ilusiones ópticas que te presente la ruta. Si haces eso, las mejores personas (sí, los millennials también son personas) querrán acompañarte.

Paso 3: (¡Adivinaron!) No intentes liderar a un millennial. Porque ese millennial quiere liderarse a sí mismo. Como la mayoría de nosotros. Quiere tomar sus decisiones, aprender a su ritmo, proponer ideas y poder ponerlas en marcha, vivir a su manera, y ser como es. Entonces, dale el espacio necesario. Acompáñalo en su desarrollo, eso sí. O sea, coachéalo, mentoréalo, escúchalo, aprende en conjunto. Y de pronto verás cómo, un buen día, te olvidas de esa insana práctica de andarte preguntando cómo liderar a un millennial de forma exitosa… ¡Y lo estarás liderando de forma exitosa!

 

Y por favor, recuerda vivir cada día entre más generaciones, y menos generalizaciones.